商管学堂

在竞争加剧、市场变化快速的时代，企业若想持续成长，除了拥有资金、人才与技术，更需要清楚的发展方向。许多企业过去习惯以年度预算、销售指标或部门绩效来推动经营。但随着数位转型、消费模式改变及全球市场竞争加深，传统以年度规划为核心的管理方式，已难以完全应对快速变化的商业环境。在这样的背景下，越来越多企业开始采用OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果）制度，以提升组织执行力与战略聚焦能力，同时优化资源配置效率，并在不确定环境中降低决策偏差。 OKR并不是新概念，而是一套成熟的目标管理方法。该方法由 Andrew Grove 在 Intel 任内推动发展，并在其管理实践中形成体系，后来由风险投资人 John Doerr 引入 Google 并广泛传播，逐渐成为全球企业常见的管理工具之一。 从本质上看，OKR不仅是一种管理方法，更是一种帮助企业在不确定环境中进行战略分解、降低组织协调成本，并提升资源配置效率的机制。 什么是OKR？ OKR由两个部分组成，即Objective（目标）与Key Results（关键成果）。Objective指的是企业在某一阶段希望达成的方向性目标，通常需要明确、具挑战性，并能够激励团队前进。而Key Results则是衡量目标是否实现的具体成果，必须具备可量化、可追踪的特性。 简单来说，Objective回答“企业要去哪里”，Key Results回答“如何判断是否到达”。这种结构的关键在于，将原本抽象的战略目标转化为可衡量的经济结果，从而减少决策中的不确定性与执行偏差。 例如，一家零售企业的Objective可以设定为“打造更优秀的线上购物体验”。对应的Key Results则可能包括网站转化率由2%提升至3.5%、顾客投诉率下降30%等指标。这种方式本质上是将“用户体验”这一难以量化的概念，转化为可观察的经营指标。 OKR最大的价值，在于将企业战略从“理念层”下沉至“执行层”。公司层级先设定整体目标，再由部门与团队延伸出对应OKR，使组织内部在资源投入与行动方向上保持一致，从而降低组织规模扩大所带来的协调成本与信息不对称问题。 为什么企业越来越重视OKR？ 首先，OKR能帮助企业在资源有限的情况下将任务的优先级进行排序。在现实经济环境中，企业同时面对多重目标，例如拓展市场、控制成本、开发新产品及提升客户满意度。如果缺乏明确优先级，资源将被分散，导致整体效率下降。OKR通过限制目标数量，迫使企业在不同项目之间进行取舍，从而提升资源配置效率。 其次，OKR有助于降低组织内部的信息不对称与协作成本。在传统制度下，各部门往往以自身的KPI为导向，容易出现目标不一致甚至冲突的情况。OKR通过公开透明的目标体系，使不同部门理解彼此的工作如何相互影响，从而在一定程度上改善协同效率。同时，还能减少重复性的投入。 第三，OKR更能适应高不确定性的市场环境。相较于以年度为周期的计划体系，OKR通常以季度为单位进行检视与调整。这种较短周期的反馈机制，使企业能够根据市场变化、消费者行为及竞争格局及时修正策略，从而降低决策滞后带来的风险。 需要指出的是，OKR并非自动带来上述效果，其有效性取决于目标设定质量与执行纪律。如果关键成果设计不合理，或组织仅形式化推行，反而可能增加管理成本。 企业导入OKR后会带来什么改变？ 企业采用OKR后，比较明显的其中一个变化是员工对自身工作的目标与意义有更清晰的理解。过去不少员工仅执行具体任务，却难以理解这些任务与公司整体战略之间的关系。OKR通过目标拆解，使个人工作与企业目标建立连接，从而提升参与感。 然而在实际运作中，如果企业的关键成果设计偏离真实经营指标，或者组织只是形式化的推行OKR，这样反而可能增加管理成本。例如，制造企业若设定目标为“提升交货竞争力”，关键成果可能包括准时交货率提升至98%、库存周转天数下降15%、客户重复下单率提高20%。这些指标直接反映企业运营效率与市场竞争力，而非单纯的工作量增加。 OKR与KPI有何不同？ 不少人会把OKR与KPI混为一谈。事实上，KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）主要用于衡量企业既有业务的表现，例如销售额、成本控制或产能利用率，本质上属于绩效评估工具。而OKR则更侧重于目标设定与战略推进，强调企业在下一阶段希望实现的方向与突破。 需要强调的是，KPI与OKR并非对立关系。KPI本质上是衡量经营状况的指标，而OKR则是用于设定与推进目标的框架。两者在实践中往往同时存在，并共同作用于企业的绩效评估与战略执行体系。 在经济环境不确定性升高的今天，企业竞争已不仅是规模竞争，更是资源配置效率、组织协同能力与战略执行能力的竞争。OKR之所以受到重视，正是因为它试图通过清晰目标与可量化结果，降低组织内部的协调成本与信息偏差，使企业能够更有效地将资源投入到关键领域。

在企业管理中，KPI几乎是一个人人听过的词。无论是销售团队的业绩目标、人资部门的招聘效率，还是工厂的交付准时率，许多企业都会用KPI来衡量表现。但现实中，企业对KPI的评价却呈现两极分化。有的公司借此提升效率、推动增长；有的公司却因过度追逐数字，陷入内耗、短视，甚至伤害组织文化。为什么同样是KPI，结果却差距如此之大？ 首先，我们需要理解KPI究竟是什么。KPI是“Key Performance Indicator”的缩写，中文通常译为“关键绩效指标”。它是用于衡量组织、团队或个人是否有效达成关键目标的少数关键的可量化指标，并强调与企业战略的直接关联 。但从企业运作角度来看，KPI不仅是“记录数字”的工具，更是企业进行资源配置、绩效考核与激励设计的重要基础。换句话说，KPI既是衡量工具，也是管理与决策工具。 例如，一家公司希望提升客户满意度，如果只提出“服务要更好”，员工往往难以执行。但如果进一步设定“客户投诉率下降10%”或“客服回应时间缩短至30分钟内”，目标就被转化为可操作、可评估的具体指标。 在Kaplan和Norton提出的“平衡计分卡”（Balanced Scorecard）理论中，企业绩效不应只依赖财务结果，还应同时关注客户、内部流程与学习成长等维度。该框架的核心，是将企业战略转化为一组相互关联的目标与指标，并通过持续监控与反馈机制推动战略执行，从而实现战略执行与绩效管理的统一 。因此，一个有效的KPI体系，应当反映企业整体经营状况，而非关注短期财务结果。 为什么企业选择采用KPI？ KPI之所以被广泛采用，主要原因有三点。第一，它能统一组织方向，使各部门围绕共同目标运作。第二，它能量化企业进度，使管理层能够及时识别问题。第三，它为绩效考核、资源分配与激励机制提供依据，从而提升管理效率。 从企业实践来看，KPI可以从不同维度进行分类。按层级划分，可分为战略型KPI与营运型KPI。战略型KPI通常用于衡量企业整体发展方向，如营收增长率、市场占有率与利润率等。营运型KPI则聚焦日常运作效率，例如订单处理时间与交付准时率。按时间维度划分，则可分为领先指标与落后指标。落后指标反映已经发生的结果，如利润与销售额。而领先指标则反映影响未来结果的关键行为或过程变量，例如潜在客户数量或产品开发周期。成熟企业通常会同时使用两者，以实现对结果与过程的双重管理。 KPI机制为什么会失灵？  KPI在企业中的效果却并不一致。有些企业将其视为战略执行的导航系统，而非单纯的考核工具。这类企业通常先明确战略，再筛选少数关键指标，并通过持续检视与调整，使指标真正服务于业务发展。例如，在提升客户体验时，不仅关注销售额，还会同步关注客户满意度与复购率，从而避免短期行为损害长期价值。 相反，一些企业则陷入“数字崇拜”，将KPI异化为考核工具，进而带来一系列问题。 从经济学角度来看，这本质上是一种激励机制设计失衡，也是一种典型的代理问题。当指标与真实目标不一致时，就会产生“激励扭曲”，使员工行为偏离企业长期利益。  首先，是认知偏差。有些企业将KPI简单理解为量化考核工具，而忽略其与战略之间的关系。例如企业希望长期打造品牌，却只考核短期销售额，导致员工过度促销，反而损害品牌价值。 其次，是指标膨胀问题。一些企业设定大量KPI，使员工疲于应付报表，难以把握核心目标。这不仅分散资源，也降低整体效率。KPI本质上应是“少数关键指标”，而非对所有活动的全面量化。 再次，是激励机制失真。如果客服只被考核通话时长，可能会急于结束对话；如果销售只被考核签单量，则可能忽视客户匹配度，导致后续退单与投诉。这类现象说明，当KPI设计不当时，它不仅无法提升绩效，反而可能诱导错误行为。 因此，被KPI拖垮的企业，并不是输给制度本身，而是输在指标设计与执行逻辑上。 企业该如何制定有效KPI？ 首先，KPI必须与企业战略保持一致。指标应服务于战略目标，而非独立存在。其次，指标数量应保持精简，强调“少数关键指标”，以避免资源分散。第三，应兼顾短期与长期，例如在关注销售额的同时，也关注客户留存与员工流失率。第四，指标必须具备可控性，即员工能够通过自身行为影响结果，否则容易产生挫败感与消极行为。最后，KPI需要动态调整，以适应市场变化，而不是长期沿用固定指标体系。 总体而言，KPI就像企业的仪表板，它不仅是衡量工具，更是一种企业治理工具，用于连接战略、执行与激励机制。如果战略清晰、指标合理、激励匹配，KPI将成为推动企业成长的重要工具。反之，它也可能成为组织负担。归根结底，问题从来不是“要不要KPI”，而是“企业是否理解并正确使用KPI”。

在当今内容经济与品牌竞争愈加激烈的背景下，“IP授权”逐渐成为企业常用的商业策略之一。无论是动漫角色出现在商品包装上，还是游戏形象与品牌联名推出限定产品，这些现象背后都离不开IP授权的运营机制。 IP授权（IP Licensing），是指IP的权利拥有者通过合同形式将其所拥有的知识产权，例如角色形象、品牌等在一定范围内授权给第三方使用。被授权方则支付相应的费用或分成，在被允许的范围内使用IP。简而言之，IP授权就是将无形的文化资产转化为实际的商业收益。 需要说明的是，IP（知识产权）本身指的是企业的独特内容与法律保护的智力成果。在商业语境中，它通常指具备一定知名度、粉丝基础和商业价值的内容资产。因此，IP授权可以理解为将这种内容资产进行市场化利用的一种方式。 品牌营销的工具 随着市场竞争加剧，企业也越来越重视“情感连接”与“品牌记忆”。IP往往具备这样的功能。它不仅是一个形象或故事，更承载着用户的情感认同。有研究指出，IP本质上是一种能够与用户建立情感联系的载体。它的价值在于通过形象、故事和价值观影响消费者的认知。当企业通过授权引入成熟IP时，实际上是在“借用已有的用户情感”。 例如，一个原本普通的商品，如果与知名的动漫角色联名，往往能迅速吸引消费者注意。这种效果，本质上是IP在发挥“品牌放大器”的作用，使用户对产品产生情感上的关联，从而影响他们的心智。因此，IP授权已经从单纯的版权使用，逐渐演变为一种低成本、高效率的营销策略。 IP授权的商业模式与常见类型 从商业运作角度来看，IP授权并不是单一模式，而是已经形成了一套成熟的产业链结构。通常，IP授权由“授权方（IP拥有者）”与“被授权方（企业）”构成。这种授权一般是通过合同的形式进行，合同会规定被授权方的经营活动范围，并要求其向授权方支付相应的费用。 在具体应用中，IP授权呈现出多样化的发展路径。最常见的是将IP形象应用于商品设计，例如服饰、文具或玩具等。这类方式被称为形象授权，通过视觉吸引力增强产品附加值。此外，IP也可以用于品牌授权。即授权知名品牌名称或标识供其他企业使用，从而实现业务的延伸。另外，著作权的授权也是常见的类型。它是指将文学、影视等内容作品授权给其他人，并根据内容进行改编。例如，将小说改编为影视或者游戏。 除了以上常见的商业应用模式，IP授权还开始延伸至线下空间与体验领域，包括了主题展览、主题餐厅等。这些方式使IP从内容形式转化为沉浸式体验，进一步吸引相关的用户线下打卡与深度互动。这些多元化应用，体现了IP作为商业资源的高度延展性。整体来看，IP授权的核心逻辑在于将IP从单一作品转化为多场景、多渠道的商业资源。 为什么公司会进行IP授权？ 公司进行IP授权的核心动机，不仅仅在于直接获取收入，而在于提升资源利用效率并拓展市场边界。对于许多企业而言，IP本身虽然具有价值，但如果仅停留在自有业务体系中，其商业潜力往往难以被充分释放。因此，通过授权将IP交由具备生产、渠道或区域优势的合作方使用，能够让IP进入更多市场和应用场景，从而实现更大范围的价值转化。 在这一过程中，企业无需亲自参与产品生产、库存管理或市场渠道建设，就可以通过许可他人使用其知识产权来获取收益。这种模式使企业的IP从“静态资产”转变为“可流动资产”，并形成持续性的收入来源。相关研究指出，企业可以通过许可等方式，将知识产权转化为稳定的收益渠道，同时减少直接经营所需承担的成本与风险。 与此同时，IP授权还为企业提供了进入新市场的可能性。借助被授权方在特定行业或地区的渠道与经验，企业可以在自身不具备优势的领域中实现快速布局。例如，通过授权进入服饰、玩具或线下娱乐等领域，企业能够以较低投入拓展业务边界。此外，IP授权还被广泛认为是一种品牌扩展工具，不仅有助于提升品牌影响力，还能够延长IP的生命周期，并通过跨领域合作实现资源互补与价值放大。 从整体来看，IP授权本质上是一种资源配置方式，即通过合作实现内容与渠道的结合，从而达到效率最大化与风险分担的目的。这正是越来越多企业将IP授权纳入其长期发展战略的重要原因。 授权IP的挑战与风险 尽管IP授权能够在商业实践中带来多方面收益，但其背后的风险与限制同样不容忽视。首先，IP授权并不意味着完全低风险。对于授权方而言，虽然可以通过授权获取收入，但其收益通常相对有限。而且企业难以完全控制IP在市场中的具体使用方式。一旦授权商品在质量管理上出现问题，就可能会对IP本身的形象造成负面影响。 其次，IP授权关系本身具有一定的不确定性。如果被授权方的市场表现不佳，就会影响授权方的收益水平。而在多方授权的情况下，不同合作方对IP的使用方式可能存在差异，从而削弱IP的一致性与独特性，这也会影响其长期价值。 此外，IP授权还涉及较为复杂的法律与管理问题。授权合同通常对使用范围、方式与期限都有严格的规定。企业还需要投入额外资源进行监督与管理。这一般包括质量控制、收益结算以及侵权防范等。一旦处理不当，不仅可能引发法律纠纷，还会增加企业的运营负担。 从被授权方的角度来看，IP授权同样存在挑战。例如，高昂的授权费用与分成机制会增加企业的经营成本。而被授权方过度依赖外部IP，也可能削弱自身品牌的长期竞争力。如果IP热度下降或市场趋势变化，被授权方还可能面临需求快速下滑的风险。 总体来看，IP不仅是知识产权的延伸应用，也是连接内容、品牌与消费者的重要桥梁。在内容经济时代，IP不再只是“作品”，而是一种可以持续开发的商业资产。通过授权，能够使IP实现价值最大化。但仍需注意的是，IP授权是一把双刃剑，企业在享受其商业优势的同时，也必须妥善应对伴随而来的风险。

在现代，“IP”这个词频繁出现在我们的生活中。从“IP地址”到“打造个人IP”，同一个词在不同语境下却有完全不同的含义。那么，IP究竟是什么？它能用在什么地方？又有哪些类型？ 在法律上，IP（知识产权）通常以著作权、商标权和专利权为核心，同时还包括商业秘密、地理标志、集成电路布图设计等其他权利类型。通常而言，IP也包括文学艺术作品、影视内容、品牌标识、技术发明以及工业设计等成果。这些权利的作用是为了确保创作者的合法权益不被侵权。 另一方面，在当下的网络语境中，IP的含义实则已经进一步扩展。在实际的商业语境中，IP通常被用来指代具有持续吸引力、可被反复开发与商业化的内容或形象。例如某部动漫、游戏或者小说、某个知名品牌，乃至网红人物等。这些都可以被称为“IP”。 需要注意的是，法律意义上的“知识产权（IP）”与商业语境中的“IP”并非同一概念。前者强调“权利”，后者则更多指“可被开发和变现的内容资产”。两者在实践中高度相关，但不能简单等同。 IP的类型划分 从不同角度来看，IP可以被划分为多种类型。在法律层面上，IP主要包括著作权、商标权和专利权。其中，专利权又包括发明专利、实用新型专利和外观设计专利。这些类型构成了知识产权体系的基础，用于保护文学艺术作品、品牌标识、技术创新以及产品设计等不同形式的智力成果 。例如，影视作品和小说通常属于著作权保护范畴，而品牌名称和标志则属于商标权。 在商业实践中，业内通常会按照内容形态对IP进行非正式分类，例如“内容IP”、“形象IP”、“品牌IP”等。这种划分方式主要服务于商业开发与运营，并非法律上的严格分类。其中，内容IP通常以故事或作品为核心、形象IP则以角色或视觉形象为主、品牌IP强调品牌本身的故事性和文化属性，而文化IP则来源于历史、传统或文化资源。这类分类方式更强调IP在商业开发中的延展能力。 IP的应用场景 IP的实际应用场景非常广泛，尤其在数字经济与文化产业中的表现十分突出。在商业和文化语境下，IP通常具有较强的延展性，并具备跨行业与跨场景的应用能力。首先，在商品与周边开发方面，IP常被用于衍生品的开发和生产。这也是最常见的应用形式之一。企业会围绕动漫、游戏或品牌形象开发手办、玩具、文具、盲盒等产品。而这类消费往往建立在用户的情感认同基础之上，从而形成稳定的市场需求。 其次，在品牌联名与营销领域中，IP已经成为近年来重要的传播工具。通过与热门内容或形象合作，企业能够迅速吸引关注并形成话题效应。例如，餐饮品牌与游戏或动漫IP展开联名活动，并推出限定周边与主题包装。这种方式已经广泛应用于消费市场，并且多次带动产品销量与品牌曝光 。 此外，IP还可以通过内容的跨领域开发实现价值延伸，即从一种媒介形式向另一种形式转化，从而延长其生命周期并提升商业价值。例如，成功的小说作品往往会被改编为影视或动漫作品，而部分热门动漫也会进一步开发为游戏或其他数字内容产品。这种跨媒介的开发模式也成为了文化产业中常见的运营路径。 在文旅与线下体验方面，IP同样发挥着重要作用。越来越多的主题乐园、展览与沉浸式体验空间开始引入成熟IP，通过场景还原与互动设计增强用户参与感。例如，《哈利波特》等知名IP被应用于环球影城等主题乐园中。此类IP通常会在乐园中打造专属园区与沉浸式项目，不仅提升游客体验，也显著增强其商业转化能力。同时，近年来主题乐园还不断与游戏等新兴IP展开合作，通过互动专区等形式拓展内容边界。 从最初的法律概念，到如今的文化与商业核心资产，IP的内涵正在不断扩展。它既是对创意成果的保护机制，也是推动内容产业发展的重要引擎。对企业而言，IP不仅是法律保护工具，更是可持续经营的重要资产。但如何通过IP实现品牌差异化与长期价值转化，已经成为了数字经济时代的重要课题。

在互联网时代，我们每天都在使用各种平台型企业的产品。例如通过Shopee或淘宝等应用，进行线上商品买卖。又或者通过Grab Food等外卖平台，或饮料品牌小程序下单点餐。这些都是平台企业和平台化运营的体现。 从本质上看，平台型企业是一种连接多方用户、促进交易或互动的商业模式。从经营模式来看，它不同于传统意义上的“自己生产产品再卖给消费者”，而是通过搭建一个线上或线下的“场所”， 让不同用户群体在这个场所中完成交易。例如，电商平台连接“商家”和“消费者” 、打车平台则连接了“司机”和“乘客” 。 平台型企业通常具备几个相互关联的核心特征。首先，它是一种双边市场结构。它能够同时连接两类或多类用户群体，并通过促进各方互动来创造价值。其次，平台具有显著的网络效应。网络效应通常随着用户规模扩大而增强，但也取决于用户活跃度及互动效率。当平台上的用户规模越大，平台本身的价值通常也越高。这形成了 “用户越多—价值越大—吸引更多用户”的正向循环，也是平台型企业能够快速扩张的重要原因。 此外，平台型企业还呈现出需求互补与生态化特征。不同用户群体之间的需求是相互依赖的，一方的活跃会直接影响另一方的参与度。因此平台需要通过合理的设计规则、补贴机制等方式维持平台的生态平衡，从而推动多方持续互动与协同发展。正是这些特征的共同作用，使平台型企业能够以较低成本整合资源，并实现规模化增长。 平台型企业主要有哪些类型？ 根据业务逻辑与服务对象的不同，平台型企业大致可分为几种类型。第一类是网络交易型平台，也是大众最熟悉的类型，例如拼多多、Shein以及网约车平台等。这类企业的核心功能是撮合交易，并主要通过佣金、服务费及广告费盈利。 第二类是内容型平台，主要连接内容生产者与内容消费者。例如抖音、快手、小红书以及微博等短视频或社交媒体平台。这类企业通常依靠广告收入、会员订阅、直播打赏及流量分成获利。部分平台也通过游戏发行与增值服务，进一步将网络流量商业化。 第三类是技术或生态型平台。这类企业通过技术能力构建生态系统，让开发者或企业在其基础设施上开发应用。典型案例包括Android、App Store及Google Play。平台企业通常通过应用抽成、服务收费及生态收益获利。 第四类是产业型平台，主要服务企业与生产商之间的协作及资源整合，例如工业互联网平台或供应链平台。这类企业通过数据服务、系统方案及技术服务收费，提高企业营运效率并优化资源配置。 平台型企业和传统企业有何不同 与传统企业相比，平台型企业在运营逻辑上存在根本性的不同。传统企业通常遵循“线性价值链”的模式，即通过采购原材料、生产产品并销售给消费者来创造价值。其核心在于对生产要素和供应链的控制。 而平台型企业则不一定直接参与生产商品或服务。它通过搭建基础设施，连接不同用户群体，促进双方之间的互动与交易，从而创造收益。换句话说，传统企业是“自己创造价值并出售”，而平台企业则是“让他人创造价值，并从中抽取收益”。 在具体运营方式上，两者的差异还体现在多个方面。在资源配置上，传统企业往往依赖重资产模式，需要投入大量资金用于生产设备、库存和渠道建设。而平台型企业通常采取“轻资产”策略，更多依赖数字基础设施和用户资源，实现资源的社会化配置。其次，在增长方式上，传统企业的扩张通常受限于生产能力和成本投入，而平台企业则依赖“网络效应”，随着用户数量增加，其价值会呈现出加速增长的趋势。此外，在运营重点上，传统企业更关注生产效率与成本控制。平台企业则更强调规则设计（如评价机制、交易规则）及数据驱动，并通过算法优化供需匹配与用户体验。 平台型企业为什么能成功 平台型企业能成功的核心原因，在于其独特的价值创造机制。首先，平台能够产生显著的“网络效应”，即随着用户数量的增加，平台本身的价值也会不断提升。如果电商平台中商家越多，商品种类越丰富，就越能吸引消费者。当消费者规模越大，又会反过来吸引更多商家入驻，从而形成一种自我强化的正循环。 其次，平台型企业具有明显的规模扩展优势。与传统企业不同，平台并不依赖自身的生产能力来扩张，而是通过连接更多用户来创造价值。因此，在基础设施搭建完成后，新增用户的边际成本相对较低，使平台能够以较快的速度规模增长。 此外，平台企业具备强大的资源整合能力。平台企业未必需要直接拥有大量商品、内容或服务资源，仍可通过连接外部供给创造价值。这种模式使平台的价值来源不再完全依赖企业内部生产，而是来自整个生态系统的协同作用。 最后，平台型企业通常拥有多元化的盈利模式。在平台发展初期，企业往往优先扩大用户规模。待网络效应形成后，再通过交易佣金、广告收入、会员服务或数据服务等多种方式实现商业变现，使平台企业在成长过程中具备更强的灵活性与盈利空间 。 整体而言，平台型企业本质上是数字经济时代的重要商业模式。它通过构建多边市场、激发网络效应、打造生态系统，实现价值的快速放大与持续增长。

在很多人的认知中，就业市场就是简单的供需关系。只要市场上工作多，人就不怕找不到工作；人多了，企业就不难招人。但近年来，许多人都面临找不到工作的困境。而另一方面，企业却长期招不到人。这些现象，是全球正步入一个新的结构性阶段 —— “大缺工时代” (The Era of Great Labor Shortage)。 什么是“大缺工”？ 所谓“大缺工”，并不是字面意义上的“没人工作”。它具体指的是在整体劳动力仍然存在的情况下，企业却长期找不到合适的人，从而形成了结构性短缺。简单来说，“大缺工”是企业难以找到匹配岗位的人才。在现实中，你可能发现某些餐厅或者便利店的门口长期贴着“招聘中”、工厂找不到相关技术的工人、医院和护理行业严重缺人等现象。与此同时，毕业的大学生找不到理想的工作、部分行业的就业竞争激烈等。这些情况构成了当前劳动力市场的结构性矛盾。 缺工到底有多严重？为什么它会发生？ 从全球来看，“大缺工”并非个别国家的现状，而是一种全球趋势。即使是在经济增长放缓的背景下，全球职位空缺却维持在高位，甚至呈现持续上升的趋势。 美国： 根据美国劳动力市场（BLS）统计，2026年2月的招聘率仅为1%，低于2019年的3.4%，也显著低于2020至2021年期间曾达到的3.9%至4.6%的水平。然而，就业市场上仍有约690万个职位空缺。这表明岗位与求职者之间存在明显的匹配问题。 中国：根据《2024年度人才白皮书》，数字人才市场中有高达74%的企业面临人才不足问题。其中44%的企业认为数字人才非常紧缺，30%的企业认为“略有不足”。与此同时，中国当前数字化综合人才缺口约为2500万至3000万人。这也直观反映出，当下的缺工并非单纯劳动力不足，而是人才技能升级速度难以跟上企业需求。 日本： 日本是全世界拥有最高的老龄化程度社会之一。根据帝国征信 (Teikoku Databank) 2026年1月的调查，超过 3% 的日本企业处于正式员工严重短缺的状态，而非正式员工缺工率上升至28.8%。许多企业，尤其是建筑行业的企业都因为劳动力短缺而无法承接项目。而且，社会的人口老龄化和退休将进一步加剧企业的用工短缺问题。 “大缺工”的发生主要受到社会与经济结构变化的影响。其中，社会动荡带来经济的不确定性使企业不敢扩大招聘规模。这导致岗位长期空缺，但企业出于谨慎而不着急招聘人才。除此之外，还有源自技能不匹配的因素。企业要求的是“高技能”，然而求职者提供的只是普通技能。这也就导致了企业招不到合适的人选，宁愿空着岗位直至有合适的人选应聘。最后，AI与自动化对部分岗位的替代效应正在增强。在目前的社会中，已有一些岗位已经被AI部分替代，导致企业选择推迟招聘并观望技术的发展。 我们该如何应对这个时代？ 面对“大缺工时代”，个人、企业和社会都需要进行调整，从而应对这一大趋势。 提升“不可替代性” 未来的就业逻辑正在发生改变，学历已经不再是唯一的标准。很多时候，企业更看重个人所具备的技能。因此，不断地学习新技能并提高跨领域能力才能避免被自动化所替代。 改变用人方式 自疫情之后，人们对工作的要求出现了一定的变化。对于企业，除了提高薪资和福利吸引人才，加大对员工的培训投入是有必要的。同时，远程办公或者弹性工作时间也能够吸引一定数量的人才，从而提升企业在人才市场中的竞争力。 调整政策方向 在政策层面，应对“缺工”的手段主要包括延迟退休、鼓励生育、引进外来劳动力，以及加强职业教育与技能培训。依据目前的社会发展趋势，只有通过类似的方式才能减少人岗错配，并提高劳动力质量。 “大缺工时代”并不是简单的表层就业问题。其本质是人口、技术、产业与社会观念共同变化所导致的结果。这一时代的到来也揭示了社会接下来要比拼的并不是多少人，而是“有多少能力的人”。