ACE Market

很多企业老板谈上市，脑中第一个画面通常是估值提高、公司有钱、创办人身家上涨。 但资本市场真正关心的问题，其实更加现实： 你为什么需要这笔钱？拿到以后准备解决公司哪个瓶颈？最后又能多赚多少钱？ 9月10日，建筑服务公司SLGC Bhd正式把ACE Market首次公开募股价格定在每股28仙，公司将通过发行新股筹得RM29.4 million，上市后的估值约RM156.8 million。 这RM29.4 million将投入建筑机械、偿还银行贷款、施工管理系统、营运资金以及上市相关开支。公司预计10月6日在ACE Market挂牌。 表面来看，这只是一家公司IPO。 但对正在思考融资、扩张甚至未来上市的SME而言，真正值得研究的是它背后的资本配置逻辑。 先搞清楚：RM29.4 million不是老板拿走的钱 SLGC此次IPO包括两部分。 第一部分是发行1亿500万股新股，占扩大后股本18.75%。这部分筹得的RM29.4 million进入公司，可以用来扩充业务。 另一部分则是现有股东献售6300万股，占扩大后股本11.25%，预计为售股股东带来RM17.64 million。 这两个数字虽然都出现在IPO里面，但商业意义完全不同。 新股融资，是公司拿资本发展。 旧股献售，是原有股东把部分持股变现。 这也是企业老板在研究资本市场时必须理解的第一课。 上市不代表公司筹到的所有钱都进入公司的银行户口。 投资者也会非常关注：究竟有多少资金真正被投入企业未来增长，又有多少只是让原有股东套现。 钱花在哪里，其实就是公司未来战略 SLGC这笔资金的用途很有意思。 买建筑机械，是增加执行能力。 偿还银行贷款，是优化资产负债表。 升级施工管理系统，是提升管理效率。 增加营运资金，是支持更大的项目周转。 换句话说，它不是把钱集中押在一个新概念，而是在同时解决一家成长型承包商常见的四个问题： Capacity、Debt、System、Cash Flow。 公司此前也表示，增加自有机械设备可以降低对租赁设备的依赖，同时提高承接及执行更高价值项目的能力。 这个思维其实比IPO本身更值得SME学习。 融资之前，企业应该先问： 到底是哪一个瓶颈，限制了我继续增长？ 如果问题是没有机器，就买机器。 如果问题是利息压力太高，就降低负债。 如果公司越来越大却还是靠Excel、WhatsApp和老板亲自追项目，就应该投资系统。 如果订单很多却天天缺钱，就必须解决working capital。 融资真正有价值，是因为资本能够移除瓶颈。 营业额增长，不代表公司一定变得更好 SLGC还有一个很值得企业经营者注意的数据。 2025财年，公司营业额从RM229.64 million上升至RM324 million，但净利润却从RM16.03 million下降至RM13.99 million。 这正好说明一个很多快速成长企业都会遇到的问题： 规模变大，不等于盈利质量变好。 营业额从两亿多做到三亿多，当然很漂亮。 但如果项目毛利下降、人工增加、设备租赁费用上升、融资成本增加、管理复杂度提高，公司最后可能出现一种老板最不喜欢看到的情况： 公司越来越大，事情越来越多，赚的钱反而没有同步增加。 所以资本市场真正会追问的，不只是： 今年Sales增长多少？ 还会继续问： Gross margin呢？ Operating margin呢？ Cash flow呢？ Debt呢？ Return on capital呢？ 这也是为什么一家公司准备进入资本市场以后，管理方式必须发生改变。 过去老板只需要知道公司有没有赚钱。 未来则必须能够解释为什么赚钱，以及每RM1资本如何继续创造更多价值。 SOMO News观点：上市不是融资计划，而是管理升级计划 证券监督委员会在2026年的市场改革中，把ACE Market进一步明确定位为适合中小型企业的公开市场，并作为未来迈向Main Market的成长阶梯。 与此同时，马来西亚2025年一共出现创纪录的60宗IPO，全年通过资本市场筹集的资金达到RM187.7 billion；MSME及中型企业通过其他替代融资渠道也筹得RM5.7 billion。 这说明马来西亚企业未来的融资选择会越来越多。 但SOMO News认为，老板最容易犯的错误，是把融资当成企业问题的解决方案。 其实很多企业缺的并不是资本。 缺的是管理能力。 一家公司如果今天RM10 million的营运资金都管理不好，给它RM30 million，很可能只是把问题放大三倍。 如果项目没有margin control，拿更多项目可能亏得更多。 如果组织没有人才，买更多机器也没有人管理。 如果老板没有数字管理能力，上市以后只是多了一群股东一起看你的问题。 所以真正准备进入资本市场的企业，不应该从“我要找哪个投行”开始。 而应该从： 我的公司是不是已经变成一家资本看得懂、团队管得住、数字可以验证的企业？ 开始。 SME现在可以先做一场“假装上市”的练习 即使你的公司未来五年都没有上市计划，我仍然建议企业老板做一次上市公司的思考练习： 如果今天有人投资RM10 million，你能不能清楚说出每RM1 million要花在哪里，以及预期产生什么结果？把公司过去三年的营业额、毛利、净利和经营现金流放在一起，看增长是不是有质量。把老板拿钱和公司融资分开，明确区分企业资本与股东个人流动性。找出目前最大的增长瓶颈，到底是设备、人才、市场、系统、working capital还是负债。设定融资后的KPI，例如设备利用率、项目毛利、债务水平、现金周转天数和ROIC，而不是只看营业额。 如果这五个问题现在答不出来，就算银行明天愿意借钱，企业也未必真的准备好扩张。 真正的资本故事，不是“我要做多大” SLGC管理层已经提出，希望提高商业与工业项目的比重，并继续把design-and-build作为核心能力，同时向规模更大的承包商靠近。 未来这个战略是否成功，仍然需要上市以后用业绩证明。 而这正是资本市场最公平，也最残酷的地方。 上市当天讲的是故事。 上市以后看的就是数字。 因此企业真正成熟的融资逻辑，应该从： 我需要多少钱？ 升级成： 我拿这笔钱以后，可以建立什么能力？这个能力又能够创造多少未来现金流？ 当老板能够把这两个问题讲清楚的时候，不管最后选择的是银行贷款、私人股权、ECF、战略投资者还是ACE Market，资本才真正开始为企业服务。 融资本身不是企业成长。 把资本变成能力，再把能力变成利润和现金流，才是。 资料来源 The Edge Malaysia：Builder SLGC prices ACE Market IPO at 28 sen to raise RM29.4 mil Securities Commission Malaysia：Market Segmentation Review strengthens ACE Market positioning Securities Commission Malaysia：Malaysian Capital Market Hits Record RM4.3 trillion in 2025 SLGC IPO underwriting and business expansion background

上市前与上市后，最大的差别是什么？Adnex集团董事总经理Adrian Kan Wai Chun给出的答案很直接：“最大的差别，就是你把整个世界观放大了。” 在接受本刊专访时，这位从室内设计师起步、一手将公司带上资本市场的企业家坦言，上市之前很多事情“看不到、摸不到、体会不到”，但上市之后，他最大的感受是：必须对市场、对投资者、对合作伙伴负责，打造一个真正长期有价值的品牌。 从小乡村走出来的设计师 [caption id="attachment_9907" align="aligncenter" width="555"] Adrian Kan Wai Chun, Managing Director and CoFounder of Adnex Group Berhad[/caption] Adrian Kan出生于马来西亚小镇瓜拉比拉，原本是一名室内设计师，这也是他毕业后的第一份工作。正式创业前，他先在业内累积了数年经验，才于2004年创立了Adnex的核心子公司Adnex Interior Solution Sdn Bhd，迄今逾二十年。 “我原本就是读设计出身的，它也是我第一份工作，没有改变过行业。”他笑称，这就像“初恋到结婚”，从第一份工作一路做到公司上市。 他表示，创业初期没有想太多，只是坚持把每一件工程、每一个客户都做到尽善尽美。“我很相信，你用心去做每一件事情，客户是感觉得到的。他们会因为一次好的体验和成果，下一次有工程时自动找回你。”在他看来，这种信任关系无法一次建立，需要时间慢慢积累，而这正是品牌长期经营的核心。 拒绝“以量取胜”：专注服务跨国企业客户 谈及公司如何一步步做大做强，Adrian Kan特别强调“质”重于“量”的理念。他表示，该集团一直以来注重的是优质盈利，而非数量盈利。 “增长与品质，从来都不是二选一的。我们有自己的底线，品质永远走在数量前面。”他表示，这也是Adnex专注服务跨国企业客户、承接更大更优质工程的原因所在。公开数据显示，Adnex目前未开票订单达6600万令吉，过去两年内约一半订单来自回头客户，其中九成为欧美跨国企业客户。 他回忆，早年接触跨国企业客户时才发现，这类客户除了要求设计美观、工艺到位之外，更看重透明化、系统化与合规标准，包括公司能否承接大型工程、现金流是否稳健等。这段经历促使他将合规与资本体系的建设，视为公司走向资本市场的重要基石。 从“一人说了算”到系统化管理 Adrian Kan坦言，公司规模尚小时，几乎所有决策都由他一人拍板；但随着团队扩大，他逐步将每个部门发展为独立体系，各自负责相应的SOP（标准作业流程），并推动流程透明化，以此把控每项工程的品质、降低出错率。 “这是我这几年经营的心得，先把流程划线，把SOP设计出来，让更多人能按照流程运作，而不再只靠老板一个人。”他也坦言，上市之后，每一项决策都必须考量对投资者、合作伙伴乃至公司整体的风险与影响，责任比过去重了许多。 布局AI：不做研发，但要做行业“领头羊” 面对外界对AI是否会冲击就业的担忧，Adrian Kan给出了不同视角。他认为，人才始终是公司最重要的资产，AI再强大，也需要更聪明的人才才能发挥其最大效应。 他透露，公司目前已开始物色团队为设计、采购与成本核算等流程引入AI工具，目标是缩短工作流程、降低成本、减少出错率，推动计算更加标准化。不过他坦言，Adnex并不会自行投入研发，而是通过渠道从美国或中国引进相关科技，率先在马来西亚乃至东南亚市场试行，力求成为同业中率先应用科技的领军者。 区域扩张：巩固东马根基，剑指印尼、菲律宾及新加坡 根据公司招股书及上市公告披露，此次首次公开募股所筹1810万令吉中，640万令吉将用于在槟城、柔佛及沙巴增设分公司，并计划将业务拓展至印尼与菲律宾等区域市场，同时升级数字化基建。 在专访中，Adrian Kan另向本刊透露，公司已于今年7月注册新的Adnex新加坡子公司，计划明年在新加坡正式落地，作为进军海外市场的第一站，未来再逐步拓展至其他东南亚国家及更广阔的海外市场。 “我们希望把马来西亚好的品牌带到东盟去，带到东南亚去，再带到更大的海外市场。”他还表示，希望借助平台的力量，协助解决行业内一些不规范的乱象，推动建立更完善的行业系统，并与上下游及同行伙伴携手，共同打造具国际声量的马来西亚品牌。 给年轻创业者的建议：先问自己“为什么要上市” 谈及是否建议年轻创业者带领公司上市，Adrian Kan的态度十分务实。他表示，首先要反问自己上市的初衷：如果是为了解决现金流问题、筹集持续发展所需资金，这值得考虑；但如果只是为了“一次性上市”或所谓的“面子”，他会建议对方暂缓上市计划。 “最基本的，你要清楚公司未来是否具备持续性收入，能否做到透明化，能否从容面对未来的挑战。如果具备这些条件，那就应该尽早上市。”他也提到，马来西亚政府目前正积极鼓励中小企业循LEAP市场、创业板到主板的阶梯式路径逐步晋升，为企业提供更多资本市场机会。 五年愿景：做“讲到做到”的马来西亚代表性品牌 展望未来五年，Adrian Kan表示，希望届时外界提起Adnex集团时，第一印象是“讲到做到、说到做到”，承诺的事情不仅做到，而且做到最好，持续追求可持续发展。 他很期待，Adnex Group Berhad能真正代表马来西亚走向国际化的品牌形象，从马来西亚走向东南亚，甚至走向全世界市场，成为行业标杆，让全世界都能看到马来西亚品牌的实力。